Sémaszemléletű szervezeti konfliktuskezelés – hogyan működik vállalati környezetben?

Egy vállalati konfliktus ritkán csak arról szól, amiről a felek éppen vitatkoznak.

A felszínen lehet szó felelősségi körökről, vezetői döntésekről, határidőkről, teljesítményről, erőforrásokról vagy egy rosszul sikerült megbeszélésről. Mégis gyakran azt látjuk, hogy ugyanaz a feszültség újra és újra visszatér, miközben a szereplők egyre kevésbé értik egymást.

Ilyenkor a konfliktust már nem feltétlenül az eredeti nézeteltérés tartja fenn.

Sokszor kialakul egy olyan kölcsönös reakciórendszer, amelyben az egyik fél viselkedése erősíti a másik reakcióját, az pedig visszahat az elsőre.

A sémaszemléletű szervezeti konfliktuskezelés ennek a működésnek a feltárását segíti.

Nem terápiáról van szó, és nem embereket diagnosztizálunk.

A konfliktust vizsgáljuk.

Amikor már nem elég azt kérdezni, kinek van igaza

Szervezeti konfliktusokban természetesen vannak tények, szabályok, felelősségi körök és döntések, amelyeket tisztázni kell.

De egy elhúzódó konfliktus ritkán oldódik meg attól, hogy megállapítjuk, ki mondta először a rossz mondatot vagy ki hibázott egy adott helyzetben.

A fontosabb kérdés gyakran az, hogy miért marad fenn a konfliktus.

Mi történik akkor, amikor a felek találkoznak?

Milyen jelentést tulajdonítanak egymás viselkedésének?

Milyen automatikus reakciók indulnak el?

Mit vált ki az egyik fél reakciója a másikból?

És mit tesz ehhez hozzá maga a szervezeti rendszer?

A sémaszemléletű konfliktuskezelés ezekre a kérdésekre is keresi a választ.

Ugyanaz a helyzet két teljesen különböző jelentést kaphat

Egy vezető például rendszeresen visszakérdez egy projekt állapotára.

Az ő szándéka lehet teljesen racionális. Szeretné tudni, hogy minden határidő tartható-e.

A munkatárs ezt azonban úgy élheti meg, hogy nem bíznak benne.

Ezután egyre részletesebben dokumentálja a munkáját, több dolgot kér írásban, és óvatosabban hoz önálló döntéseket.

A vezető ebből azt látja, hogy a munkatárs lassú, bizonytalan és túl sok energiát fordít önmaga védelmére.

Ezért még szorosabban ellenőriz.

A munkatárs ezt még erősebb bizalmatlanságként érzékeli.

Egy idő után mindkét fél teljesen logikusan tudja bizonyítani, hogy a másik viselkedése okozza a problémát.

Pedig ekkor már egy önmagát fenntartó konfliktuskör működik.

A konfliktus nemcsak eseményekből áll

A sémaszemléletű megközelítésben fontos különbséget teszünk aközött, hogy mi történt ténylegesen, és milyen jelentést adott neki az érintett.

Egy kritikus megjegyzés jelentheti valakinek egyszerű szakmai visszajelzést.

Más számára ugyanez leértékelést jelenthet.

Egy határozott vezetői döntést az egyik munkatárs biztonságot adó egyértelműségként élhet meg.

Más ugyanezt kontrollként érzékelheti.

Egy kérdés lehet valódi érdeklődés.

De az érintett számára jelentheti azt is, hogy megkérdőjelezik a szakmai kompetenciáját.

A konfliktus szempontjából nemcsak az számít, mi volt a közlő szándéka.

Az is számít, hogyan értelmezte a helyzetet a másik fél.

Mit jelent itt a sémaszemlélet?

A sémaszemlélet ebben a környezetben nem sématerápiát jelent.

Nem állítunk fel pszichológiai diagnózist, és nem címkézzük a konfliktus szereplőit.

Azt vizsgáljuk, hogy bizonyos helyzetek milyen érzékeny pontokat érinthetnek, ezek milyen értelmezést és automatikus reakciót indíthatnak el, majd ezek a reakciók hogyan kapcsolódnak össze a másik fél működésével.

A kérdés nem az, hogy „Milyen sémája van ennek az embernek?”

Hanem inkább az, hogy „Mi történik ebben a helyzetben, amitől újra és újra ugyanaz a reakció indul el?”

Ez fontos különbség.

A sémaszemlélet konfliktuskezelési alaplogikájáról a Sémaszemléletű konfliktuskezelés egyszerűen című rövid áttekintés ad általánosabb képet. Ez a cikk kifejezetten a vállalati és szervezeti alkalmazásra összpontosít.

A SÉMAKÖR logikája vállalati konfliktusokban

A konfliktus működését öt egymásra épülő lépésben lehet végiggondolni.

1. Tény

Mi történt ténylegesen?

Mi az, amit több forrásból vagy dokumentumból is ellenőrizni lehet?

Ez segít elkülöníteni a tényszerű eseményt a későbbi értelmezésektől.

2. Jelentés

Mit jelentett az esemény az érintett számára?

Például:

• nem bíznak bennem
• kihagynak a döntésből
• megkerülik a szerepemet
• rám akarják hárítani a felelősséget
• nem vesznek komolyan
• veszélyben van a pozícióm
• a másik nem akar együttműködni

Ezek fontos információk, de nem azonosak a ténnyel.

3. Védelem

Mit tesz valaki akkor, amikor fenyegetőnek éli meg a helyzetet?

Lehet, hogy kontrollálni kezd.

Lehet, hogy visszahúzódik.

Lehet, hogy támadóbbá válik.

Lehet, hogy mindent dokumentál.

Lehet, hogy másokat von be.

Lehet, hogy egyre merevebben ragaszkodik a saját pozíciójához.

4. Kör

Mit vált ki ez a másik emberből?

Itt válik láthatóvá, hogyan tartják fenn egymást a reakciók.

• Kontroll → ellenállás → még több kontroll
• Távolságtartás → bizalmatlanság → még nagyobb távolság
• Kritika → védekezés → még több kritika
• Bizonyítás → visszautasítás → még erősebb bizonyítás

A konfliktus ekkor már részben függetlenedik az eredeti kiváltó eseménytől.

5. Választás

Hol lehet megszakítani ezt a kört?

Mit kell másképp csinálnia az egyik vagy mindkét félnek?

Mit kell esetleg a vezetésnek vagy a szervezetnek megváltoztatnia?

Ez az a pont, ahol a konfliktuskezelés valódi mozgásteret teremthet.

A szervezeti konfliktusokat nem szabad kizárólag személyes problémaként kezelni

Ez a megközelítés csak akkor működik jól, ha közben nem feledkezünk meg magáról a szervezetről.

Nem minden konfliktus mögött személyes érzékenység vagy visszatérő reakcióminta áll.

Előfordulhat, hogy a rendszer maga termeli a konfliktust.

Például:

• nem világos, ki miért felel
• két vezető döntési jogköre átfedi egymást
• egymásnak ellentmondó célokat kaptak
• nem tisztázott a beszámolási rend
• állandó erőforráshiány van
• nincs megfelelő információáramlás
• szervezeti átalakulás történt, de a szerepeket nem rendezték
• a teljesítményelvárások nincsenek összhangban a rendelkezésre álló erőforrásokkal

Ha ezekből ered a probléma, akkor hiába próbálunk kizárólag két ember kommunikációján változtatni.

Ezért a sémaszemléletű szervezeti konfliktuskezelésnek rendszerszemléletűnek is kell lennie.

Négy szinten érdemes vizsgálni a konfliktust

Egy komplex szervezeti konfliktus feltárásakor legalább négy szintet érdemes különválasztani.

Tartalmi szint

Miről szól konkrétan a vita?

Mi az a kérdés, amelyben a felek nem értenek egyet?

Kapcsolati szint

Mi történt a felek közötti bizalommal?

Milyen szándékokat tulajdonítanak egymásnak?

Képesek-e még jóhiszeműséget feltételezni a másikról?

Belső reakciók

Milyen helyzetek váltanak ki aránytalanul erős reakciókat?

Mikor kezd valaki kontrollálni, támadni, visszahúzódni vagy túlzottan védekezni?

Itt nem diagnózisokat keresünk, hanem munkahipotéziseket.

Szervezeti rendszer

Mit tesz hozzá a konfliktushoz:

• a vezetési struktúra
• a felelősségi rendszer
• a döntési jogkörök
• az információáramlás
• az ösztönzőrendszer
• a terhelés
• a szervezeti kultúra

Ez a négy szint együtt ad használható képet.

Miért kell sokszor konfliktusdiagnosztikával kezdeni?

Gyakori vezetői vagy HR-reakció egy konfliktusra, hogy a két felet leültetik egymással.

Ez bizonyos helyzetekben jó megoldás.

Máskor viszont túl korai.

Ha nem értjük, milyen rendszerben alakult ki a konfliktus, könnyen rossz beavatkozást választunk.

Ezért egy összetett vállalati konfliktus esetében az első lépés sokszor nem a mediáció, hanem a konfliktusdiagnosztika.

Ennek célja strukturált képet alkotni arról, hogy:

• mi történt
• kik az érintettek
• milyen nézőpontok léteznek
• mi tekinthető ténynek
• mi értelmezés
• milyen szervezeti tényezők hatnak a helyzetre
• milyen visszatérő reakciók tartják fenn
• milyen információ hiányzik még
• milyen beavatkozás lehet megfelelő

A konfliktusdiagnosztika tehát nem emberek diagnosztizálása.

A konfliktus működésének diagnosztikája.

A vállalati konfliktuskezelés és konfliktusdiagnosztika folyamatáról a szolgáltatási oldalon található részletesebb áttekintés.

Mikor nem elég önmagában a mediáció?

A mediáció fontos eszköz, de nem minden helyzetben ez az első lépés.

Mediáció előtt például érdemes tisztázni:

• valóban két fél konfliktusáról van-e szó
• van-e megfelelő döntési jogkörük
• van-e minimális együttműködési szándék
• mennyire eszkalálódott a helyzet
• érint-e másokat is a probléma
• fennáll-e szervezeti vagy strukturális ok
• szükség van-e előbb vezetői döntésre

Ha például két vezető azért konfliktusos, mert ugyanarra a területre kaptak döntési jogosultságot, akkor nem biztos, hogy elsőként a kapcsolatukat kell javítani.

Lehet, hogy először a szervezetnek kell tisztáznia a szerepeket.

Mikor válik két ember konfliktusa vállalati problémává?

Egy vezetői vagy munkatársi konfliktus akkor válik szervezeti problémává, amikor már mások működésére is hatással van.

Tipikus jelek lehetnek:

• a csapat elkezd két oldalra szakadni
• információk maradnak vissza
• döntések késnek
• romlik az együttműködés
• egyre több embert vonnak be a konfliktusba
• a vezetők egymás döntéseit felülírják
• nő a HR terhelése
• kulcsemberek távozásától kell tartani
• romlik a teljesítmény
• a munkatársak bizonytalanná válnak

Ekkor már nem lehet azzal elintézni a helyzetet, hogy „ők ketten nem jönnek ki egymással”.

A konfliktus a szervezet működésének részévé vált.

Mit ad hozzá a sémaszemlélet a klasszikus konfliktuskezeléshez?

A klasszikus konfliktuskezelésben fontos szerepet kapnak a pozíciók, érdekek, szükségletek és a kommunikáció.

Ezek nélkül nincs jó konfliktuskezelés.

A sémaszemlélet ehhez tesz hozzá egy további réteget.

Megvizsgálja, hogyan kapcsolódnak össze a felek automatikus reakciói.

Ez különösen akkor lehet hasznos, amikor a konfliktus logikailag már szinte megoldhatónak tűnne, a szereplők mégis újra és újra ugyanabba a helyzetbe kerülnek.

Ilyenkor már nem elég csak azt tudni, hogy mit szeretne az egyik és mit szeretne a másik.

Azt is érdemes megérteni, mi történik közöttük akkor, amikor aktiválódik a konfliktus.

A cél nem az, hogy mindenki szeresse egymást

A sikeres szervezeti konfliktuskezelés célja nem feltétlenül a teljes egyetértés.

Vállalati környezetben embereknek akkor is együtt kell tudniuk működniük, ha más a véleményük, más a személyiségük vagy nem választanák egymást barátnak.

A cél a működőképesség helyreállítása.

Ez jelentheti:

• a szerepek tisztázását
• új kommunikációs szabályok kialakítását
• döntési jogkörök rendezését
• bizonyos reakciók felismerését
• a konfliktuskör megszakítását
• mediációt
• vezetői támogatást
• csapatszintű beavatkozást

Mindig az adott konfliktus határozza meg, mire van szükség.

Mikor érdemes külső konfliktus szakértőt bevonni?

Külső szakértő bevonása akkor lehet különösen indokolt, amikor:

• a probléma hosszabb ideje fennáll
• több belső próbálkozás sem hozott tartós változást
• a vezető vagy a HR már maga is részesévé vált a konfliktusnak
• a felek teljesen eltérően értelmezik ugyanazokat az eseményeket
• a konfliktus kezd átterjedni a szervezet más részeire
• nem világos, hogy személyes, kapcsolati vagy szervezeti problémáról van-e szó
• kulcsemberek együttműködése került veszélybe

Ilyenkor a külső szereplő egyik legfontosabb előnye az lehet, hogy kívülről, strukturáltan tudja vizsgálni a teljes konfliktusrendszert.

Nem az a legfontosabb kérdés, hogy ki kezdte

Egy elhúzódó konfliktusnál sokszor már nem lehet egyetlen pontra visszavezetni, hogyan kezdődött.

És gyakran nem is ez a legfontosabb.

Sokkal használhatóbb kérdések:

• mi tartja fenn most
• milyen reakciók erősítik egymást
• mit tesz hozzá a szervezet
• hol lehet megszakítani a folyamatot
• milyen más reakció válhat lehetségessé

Ebből a szempontból a konfliktus nem pusztán probléma.

Információ is.

Megmutathatja, hol nem működik megfelelően az együttműködés, hol tisztázatlanok a szerepek, vagy hol alakult ki olyan kölcsönös működés, amely már önmagát tartja fenn.

A sémaszemléletű szervezeti konfliktuskezelés célja ennek a működésnek a megértése.

Mert csak azt lehet igazán megváltoztatni, amit előbb sikerült megérteni.